2. MAPAS DE FLUJO DE VALOR (VSM’s)

La empresa debe de estar al tanto y convencida de que tiene diferentes Flujos de Valor en su organización. Los tiene, pero no son reconocidos como Flujos de Valor. Generalmente una organización que no ha iniciado con la implementación de una cultura Lean está organizada desde el punto de vista Funcional, que es la manera tradicional con que inician y trabajan las empresas. Sin embargo, ésta forma tradicional de organización es la que es llamada una “organización por silos”. Es decir, cada área funcional de la empresa actúa en forma funcional de arriba hacia abajo, en la cual se tiene “un rey” que tiene el control de sus súbditos (empleados). Se actúa de una forma muchas veces autócrata (las más de las veces), con grandes restricciones de interacción entre áreas funcionales y de su personal. Por eso se les llaman “Silos Organizacionales”

Pero, porqué cambiar la estructura de la organización? Porque es una gran restricción en las empresas. Es decir, los “Flujos de Valor”, aun no reconocidos,(Familias de Productos), no operan así. Estos flujos de valor van desde los proveedores de materias primas, pasando por las áreas de recepción, almacenaje, producción, producto terminado, embarques y transportación hasta llegar al cliente final.

Este tipo de organización por medio de Flujos de Valor rompe el esquema tradicional de organización, haciendo que los productos lleguen al cliente final más rápido. Es aquí en donde la organización tradicional debe de “CAMBIAR” su estructura mental y organizarse de tal forma, es decir hacia Flujos de Valor. Este es un gran cambio, el 85% de las organizaciones no lo hacen, entonces la organización no cambia, ya que no orienta y/o alinea la “organización hacia el cliente”. Debemos de entregar un valor agregado al cliente!

El error más común que he visto en las empresas que tienen Lean o están iniciando, es que creen que continuando con la “organizacional funcional” se van a mover a ser una Organización Lean. Entonces estas compañías “simulan” ser Lean o pretenden ser Lean. Es imposible obtener todos los beneficios de Lean con ese tipo de estructura. Es imposible aplicar todos los principios y/o fundamentos enunciados en la parte 2/3 de estos artículos. (Tiempo Takt, Flujo de una Pieza, Trabajo Estándar y Sistema Pull).
Se tiene que reconocer desde éste cambio, que la estructura cambia, así como las posiciones y roles de las personas en la organización.

En cuanto a los Mapas de Flujos de Valor, se pueden seleccionar estos a través de los siguientes escenarios:
- VSM’s de Familia de Productos de mayor contribución económica/volumen de la empresa
- VSM’s de Familias de Productos de Alto Crecimiento Potencial en el Mercado
- VSM’s de Nuevos Productos para el Mercado (relacionado con innovación)
- VSM’s de Familias de Productos con grandes problemas operativos que no cumplen los requerimientos de los clientes

Nunca es recomendable iniciar la transformación de una empresa en toda su empresa, a menos, que tenga una o dos familias de productos.

Generalmente se seleccionan una o dos familias de productos y se inicia la creación de los Mapas de Flujo de Valor. Esta es una metodología estratégica, la cual la deben de liderar los CEO´s, Directores Generales, Directores de Área, Gerentes Generales o de Planta con personal del 1er o 2do. Nivel de la organización. Nunca debe de ser delegada a mandos medios, ya que aquí se van a definir cambios profundos en la organización y se requiere personal que tenga el poder de la toma de decisiones.

Una de las grandes ventajas de la creación de los Mapas de Flujo de Valor (VSM) es que las personas que conforman este equipo de trabajo empiezan a actuar como equipo, todos alineados al cliente y por consiguiente a mejorar la empresa.

Nuestra recomendación es desarrollar los Mapas de Flujo de Valor a 3 o 4 meses, para de ahí definir un Plan de Transformación de 90 o 120 días. Este Plan de Transformación es realmente el “Producto” de esta sesión estratégica que será llevada a la ejecución a través de la aplicación de la Filosofía KAIZEN. Nunca hay que confundir KAIZEN con una herramienta.

Los Mapas de Flujo de Valor deben de revisitarse cada vez que se termine el Plan de Transformación de 90 o 120 días, evaluando su desempeño de ejecución. Entonces, el Mapa de Flujo de Valor Situación Futura que se realizo hace 90 o 120 días, se convierte en Mapa de Flujo de Valor Situación Actual, para posteriormente construir el Mapa de Flujo de Valor Situación Futura y su Plan de Transformación correspondiente.

Cuántas veces vamos a hacer esto? 5 veces, para poder ir transformando la empresa. Ésta es una regla practica que utilizan las grandes empresas que han tenido éxito en sus transformaciones Lean.

Muchas empresas nunca revisitan los Mapas de Flujo de Valor por “dar por obvio” lo que se vá a mejorar después. ¡Gran error!

Las empresas deben de asignar una posición de “Líder Lean” que es él que llevará la coordinación del sistema Lean en la empresa. Contratar o formar a la persona más adecuada para que lleve a cabo la facilitación de esta transformación es muy importante.

Ésta metodología es muy poderosa, pero hay que usarla de la forma correcta, no tratando de “tomar atajos”. Éste es un Sistema de Pensamiento Estratégico.

Pueden hacerse Mapas de Flujo de Valor para un año o más?. Si se pueden, pero se “pierden en el tiempo”, se vuelven una ilusión en el cual el “destino los alcanza”. La velocidad de nuestros tiempos actuales los deja “desactualizados” muy rápido.

Nunca hay que cometer el error en que el mismo Gerente de Planta, Gerente de Operaciones, Gerente de Calidad o de Producción sea el “Value Stream Manager” con la estructura funcional, es decir la anterior. La probabilidad de éxito es muy baja.

El Value Stream Manager es una posición nueva que puede cubrirse con cualquiera de las anteriores posiciones, pero ya con la nueva estructura, la cuál se convierte en el “Gerente de la Unidad de Negocio” de una Familia de Productos. Así, puede haber diferentes unidades de negocio en la organización dependiendo de la cantidad de familias de productos. Algunas organizaciones llaman a este Gerente “Focus Factory Manager”, sobre todo en las empresas de manufactura.

Ah, por último, como el VSM es una metodología estratégica, es muy importante que la gente que participa es la que toma decisiones, por lo cuál es importante mantener un grupo de personas de 10 o 12 máximo, del 1er. y 2do. nivel de la empresa.