El TPM es una Cultura que se desarrolló y empezó a aplicar en Japón en 1971, hace ya casi 50 años, por Seiichi Nakajima. Esta cultura inició como una iniciativa innovadora para optimizar la “Efectividad del Equipo”, eliminando fallas y promoviendo el Mantenimiento Autónomo por los operadores a través de actividades diarias, involucrando a toda la fuerza de trabajo. Generalmente este tipo de iniciativas son de una aplicación a “largo plazo”, mínimo de 3 a 5 años.

No voy a profundizar en el TPM “per se”, esto lo situaré en “la realidad verdadera” que se vive en las empresas en éstos tiempos. Las empresas están viviendo una verdadera aceleración porque el “mercado” así se los demanda, de otra forma, perderían el “timing” y no podrían cubrir o exceder las expectativas de los clientes, o el lograr niveles de Productividad que se requiere en la empresa para poder “sobrevivir”.

Desgraciadamente, el mantenimiento es visto en las empresas como un “mal necesario”, que nadie vé en el día a día (solo personal de mantenimiento), el cuál se va “degradando” poco a poco, aplicando el mantenimiento en una forma muy selectiva, “antes de que truene” el equipo. No existen los Mantenimientos Preventivos, o si acaso existen, sus niveles de desempeño son muy marginales, cubriendo solo las apariencias.

El TPM, debe de ser orientado a procesos o empresas que son de “uso intensivo de equipo”, para maximizar la “Efectividad del Equipo”. Una empresa, de acuerdo a sus productos o tecnología, puede ser de “uso intensivo de equipo” en su totalidad, o solo en algunos de sus procesos primarios. El TPM es una excelente cultura o metodología, que generalmente es malinterpretado y aplicado de una forma incorrecta y con un alto desgaste para la organización.

En la actualidad hay empresas que buscan implementar el TPM de acuerdo al a teorías expuestas en libros o a través de material que se puede obtener en internet. Se busca implementar una “herramienta” en todo lo largo y ancho de la organización, teniendo como objetivo solamente el de implementar las “7 columnas” que son la base del TPM (Porque 7 columnas?) y se la pasan así 3 años o más, sin obtener beneficios y/o resultados.

El TPM es evaluado por el indicador “OEE” (Overall Equipment Effectiveness), que es la “Efectividad Total del Equipo”. Este es un excelente indicador, pero desgraciadamente muy mal utilizado y manipulado en las empresas. He visitado empresas internacionales de Clase Mundial de “alto uso intensivo de equipo” donde el TPM es la cultura de la organización. El seguimiento y mejoramiento del OEE es muy marginal, solo llevado a cabo como “objeto ornamental o decoración”, con gráficas desactualizadas de 2 o 3 meses atrás y sin acciones de mejoramiento para mejorar el OEE. Las plantas operativas lucen “desastrosas”, ya que ni siquiera una cultura básica de 5S’s es implementada

El manejo de la ecuación del OEE es bastante “light”, sin la debida profundidad requerida. Como dicen los contadores, “no pasa la prueba del ácido” en el primer cuestionamiento de la aplicación de la ecuación. La “Disponibilidad del Equipo” que es la primera parte de la ecuación del OEE es mal interpretada, con Sistemas de Recolección de Falla de Equipos poco confiables y muy débiles.

En los tiempos actuales, ninguna empresa permite que una “Cultura de Mejoramiento”, en este caso TPM, se pueda tardar 3 o más años para implementar y después dar resultados. Recordemos y esto es bastante importante, en el caso del TPM, este tiene que estar orientado al Cliente, ya que estamos en una “Competencia Global”, entonces, la aplicación del TPM debe de ser muy focalizado, implementado a través de un sistema de prioridades, de una forma rápida y ágil.

Una empresa, con “alto uso intensivo de equipo”, es deseable que su cultura a implementar sea el TPM, esto es excelente”, pero…….. de acuerdo a la realidad de cómo se mejora un negocio, aparte del OEE, se debe de mirar hacia el cliente, específicamente a los indicadores operativos (que deben de conectar con los indicadores financieros), los cuales pudieran ser:

• Seguridad/Salud y Medio Ambiente

• Calidad

• Servicio al Cliente (Cumplimiento a los Programas de Producción)

• Inventarios

• Productividad

• Innovación

• Moral (Satisfacción del Personal)

• OEE

Ahora, como algo muy importante: El TPM no debe de ir solo, este es el “Paraguas” de la organización como “Estrategia”, pero este debe de ir acompañado de otras metodologías como son: 5S’s, Trabajo Estándar (SW), SMED (Cambio de Dado en un solo digito), Sistema Pull (kanban), etc.

La aplicación correcta del TPM tiene que verse desde el punto de vista “Holístico”, es decir, “como un todo”, en el cual las diferentes metodologías comentadas anteriormente, están interconectadas.

Aún con toda la explicación anterior, esta es muy difícil de “digerir” por un Director de Planta, Director General o Dueño. No comprarían esta Cultura, ya que no se entiende el “cómo implementar el TPM” y cuáles serían los “Beneficios Esperados”.

El Secreto es: Implementar el TPM segmentando la empresa u organización en diferentes “Unidades de Negocios” (Value Streams o Familias de Productos). Si es solo una Familia de Productos, sin problema, se implementa este en toda la empresa. Pero si se tienen diferentes Unidades de Negocio, se tienen que definir cuál o cuáles (2) serían las Unidades de Negocio más importantes con las cuales iniciar con la Cultura de TPM. Estas unidades de negocio pudieran ser aquellas que contribuyen en mayores Ventas $/Volumen, Nuevos Productos de alto valor agregado, Productos con problemas de gran impacto al cliente, etc. (es decir, cuáles son las unidades de negocio prioritarias de acuerdo a la estrategia y objetivos de la empresa).¨Posteriormente se inicia con las unidades de negocio de menor prioridad.

No se puede empezar con “todo”, no habría resultados/beneficios en el corto plazo que es lo que busca la empresa o los empresarios. Recordemos que en éstas épocas, debemos de ser muy rápidos y ágiles.

Ahora, ya seleccionada la “Unidad de Negocio”, definiríamos en que proceso o equipo empezamos”. Es decir, dónde están los cuellos de botella que están “obstaculizando el flujo de la operación”.

En conclusión: Aplicar la implementación de TPM en la empresa a través de TPM-KAIZEN. Ésta es la metodología adecuada, rápida, ágil, que tendrá beneficios desde el inicio del 1er. Evento Kaizen. Recordemos que TPK-KAIZEN es de “Alta Disciplina” en la ejecución, lo que garantiza el éxito, por el alto compromiso de “Trabajo en Equipo” desde el inicio.

No esperemos 1, 3 o más años para que el TPM de resultados y beneficios en las organizaciones!!

Recordemos lo siguiente: El tener una “Aplicación Holística del TPM” la cuál nos de el balance entre CLIENTE, COSTO Y CULTURA en todo lo que hagamos en la organización.

Gracias y espero que este pequeño artículo les sea de utilidad.