Un concepto, por demás importante es el “Tiempo Takt” (Takt Time), que es impresionante como es “mal-utilizado” o “no utilizado” en las empresas, simplemente con la excusa de que aquí este concepto “no aplica” (por desconocimiento, no saben cómo aplicarlo).
Lo he afrontado y lo continúo afrontando siempre, en organizaciones que tienen gran trayectoria en la cultura Lean(?), con 10 años o más en su recorrido de aplicación, así como en organizaciones que recién han estado implementando esta gran cultura/filosofía.
Hago referencia a empresas de manufactura, de servicios, empresas pequeñas, medianas y/o grandes, nacionales o multinacionales. Muchas de ellas hasta parece que “fueron a la misma” institución a aprender este tipo cultura. Es decir, “ comúnmente, no se los enseñaron o en los menos, no aprendieron”.
Haré referencia a los “Cuatro Conceptos Lean” que nunca deben de ser violados al hacer una implementación o transformación, en cualquier organización, de productos y/o servicios, incluyendo hospitales, hoteles, compañías de seguros, etc. Estos “no son negociables” y son los siguientes:
1. Trabajar a Tiempo Takt (relación con la demanda del cliente)
2. Aplicar el Flujo de una Pieza (conceptual)
3. Aplicar el Trabajo Estándar
4. Conectar el cliente mediante el sistema de “Jalar” (Pull)
Este artículo esta relacionado solamente a explicar como se aplica el tiempo takt en cualquier organización.
Iniciaremos explicando que significa el Tiempo Takt:
La palabra “takt” es alemana, significa “un intervalo preciso de tiempo” (ritmo, cadencia). Fué introducida por la industria alemana en la producción de aviones desde los años de 1930. Posteriormente, éste termino pasó a Mitsubishi en Japón y después utilizado por Toyota.
En forma práctica, “tiempo takt” está relacionada con la demanda del cliente en nuestra empresa, es decir, que tan frecuentemente se debe de producir, para que la empresa proporcione un producto y/o servicio. Algo muy importante, no es el tiempo en que la empresa hace un producto y/o servicio, este es “tiempo de ciclo”. Aquí una gran cantidad de “personas lean” se confunden, puedo decir que más del 50%. Nunca confundir entre “tiempo takt” y “tiempo de ciclo”.
El tiempo takt nos guía a tener un “paso continuo, estable” durante la producción de productos y/o servicios.
En el 80% o 90% de las aplicaciones lean que he observado en las empresas, a través de eventos kaizen o mejoramientos individuales, estos no consideran el “tiempo takt”. Nunca se deben de hacer mejoramientos sin saber la demanda del cliente y por consecuencia, el “tiempo takt”. Seguramente, sus procesos no estarán conectados con el cliente y sus desempeños productivos no serán los que el cliente esta requiriendo. El personal de los eventos kaizen, incluyendo líderes, se quedan “perplejos” al hacerles la pregunta de cual es el tiempo takt?. No tiene sentido en reducir el “muda” o desperdicios en los procesos si no se tiene la referencia del tiempo takt. Lo dije en mi anterior artículo, es soltar una “parvada” de pavos en un patio o lugar y observar un “desorden” en la reducción y/o eliminación de desperdicios. ¡No va a pasar nada!
La pregunta obligada es: Porque los dirigentes del sistema de mejoramiento, Directores, Gerentes, MBB’s, BB’s no cuestionan este concepto, que aun aplicado, puede tener una mala aplicación?
Este concepto aplica a la manufactura, a la administración, a áreas comerciales, de finanzas, de RH, etc. En lo personal, lo he aplicado en áreas de manufactura, de ventas, finanzas, calidad, RH, etc.
La aplicación de este concepto no es simple, requiere de ir aplicándolo y a veces equivocándose. Cada vez tomarán más maestría en esta aplicación, pero nunca decir, “aquí no aplica este concepto” Se evidencía que los Directores, MBB’s, BB´s o gerentes son “pésimos peladores callejeros” y serían muy débiles y cualquiera pudiera tumbarlos. Son puros peleadores de “academia”, peleando con enemigos invisibles (Competir en el formato de “katas”, con enemigos invisibles en artes marciales). No… el combate “real”, es con el que se aprende y a veces uno sale derrotado, pero estas experiencias, te hacen más fuerte cada vez.
Dependiendo de los productos y/o servicios de las empresas, los tiempos takt pueden medirse en Segundos, Minutos, Horas, días, semanas y/o hasta meses (los proyectos). Generalmente en las empresas de manufactura, estos se miden en segundos, minutos y/o pudiera ser horas (raros casos, pero existen).
El Tiempo takt cambiará, a medida que la demanda del cliente cambie, es decir, suba o baje, entonces los “ritmos” de la producción variarán. Pero, para evitar esta variación, es aquí donde entra Heijunka, en como nivelar la demanda del cliente en el piso de operación.
El Tiempo takt, primeramente, se calcula en el “marcapaso”, que es el proceso donde se empieza a hacer el “jalar” (sistema pull). Este tiempo takt va por unidad de negocio y dentro de la unidad de negocio, por célula de operación.
Ejemplo: Tiempo Takt = Tiempo disponible Neto/ demanda de cliente
La demanda del cliente es interpretada como la “programación de la producción”, en una planta.
Si el tiempo disponible es de 8 Hs en un turno, entonces, sin considerar 30 min de alimentos, tendríamos 480 min – 30 min de alimentos y menos 15 min de un “break”, por lo tanto, el tiempo neto seria de 435 min. Tiempo Disponible neto= 435 min. Si la demanda del turno de trabajo es de 500 unidades en el turno:
Tiempo Takt = 435 min x 60 seg/ 500 unidades = 52.2 seg = 52 segundos. (Tiempo takt se redondea hacia abajo siempre)
Esto quiere decir que el cliente (o los clientes) están requiriendo que les estemos produciendo una unidad cada 52 segundos, para cumplir las 500 unidades en un turno de trabajo de 8 Hs.
En el caso de consultas en una clínica y/o un hospital, en un periodo de 8 Hs y con 20 pacientes por atender, el tiempo takt seria: Tiempo takt= 435 min x 60 seg/20 = 1,305 seg = 21.7 min = 21 min. O sea, cada 21 min, se tendría que atender un paciente en la consulta.
Recordemos, que el tiempo takt varía de acuerdo con el proceso, es decir, depende de la demanda (programación de producción), casi nunca es el mismo del “pacemaker”. Cada mejoramiento de proceso debe de tener un tiempo takt. El tiempo takt debe de ser calculado también en procesos administrativos/ventas, como con el # de pedidos de venta que están entrando por día, para definir un tiempo que demanda el cliente, en el que los pedidos deben de ser procesados.
Cada vez que un evento kaizen es planeado, siempre, se debe de tener en cuenta al cliente, (siguiente en el proceso) y debe de calcularse el tiempo takt. Si no se toma en cuenta el tiempo takt, no hay dirección ni referencia en como cumplirle al cliente.
El tiempo takt te va a dar el “ritmo” bajo el cual la planta/unidad de negocio/célula de operación debe de “moverse”, te va a “marcar” el flujo que requiere la operación para ser efectivo y sobre todo a orientarte en donde requieres reducir los desperdicios (muda).
Siempre, siempre, alguien del personal en la empresa, sean de la posición que sean, van a decir: No, ¡eso no puedes hacerlo tu aquí! Aquí solo utilizamos el “tiempo de ciclo”, no aplica el tiempo takt. No han aprendido aun…!
En relación con una célula de trabajo, los operadores se mueven de acuerdo con el “tiempo de ciclo” (desde que inicia hasta que termina el operador) del producto y/o servicio, pero esto no quiere decir que se mueven al “tiempo takt”. Si hay diferencia entre el tiempo takt y el tiempo de ciclo, hay que balancear las cantidades de trabajo de los operadores para que el tiempo de ciclo, corresponda con el tiempo takt (ya sea reduciendo o aumentando operadores) y no haya diferencia en tiempo entre ambos conceptos. Cuando se hace esto, tenemos los mínimos desperdicios en nuestro proceso.
Lo anterior nos lleva a estar conectados con el trabajo estándar (standard work) al balancear las cantidades de trabajo de los operadores y determinar la cantidad exacta que se requieren de estos en cada proceso. El # de operadores se calcula de la sig. manera:
# de Operadores = Tiempo total de ciclo del producto o servicio/ Tiempo Takt.
En el caso del ejemplo anterior donde el tiempo takt es 52 seg, si tuviéramos un tiempo total de ciclo de del producto de 180 seg, el # de Operadores seria: 115 seg/52 seg = 2.21 = 2 operadores
Al estar ya relacionando el tiempo takt, el tiempo de ciclo con la cantidad de operadores requeridos, el trabajo estándar, entonces ya empezamos a ver las ganancias de la productividad en cada proceso.
Productividad = # unidades (o servicios) producidos/ horas hombre trabajadas
Productividad = # de pesos (o USD) producidos / horas pagadas
La “forma de pensamiento” anterior nos lleva a que vamos a ser más productivos y competitivos, con lo cual los altos “lead time”, (tiempo de respuesta al cliente) se van a ir reduciendo drásticamente de 4, 6, 8, 10 sem. etc. a solo días, o “un solo día”. Esto hará que respondamos a la demanda de los clientes en “un solo día”. Le estaremos ganando mercado a la competencia.
El tiempo takt nos lleva a ver “muchas oportunidades estratégicas”, que no se podían ver antes de aplicar este concepto.
Pero muchos de ustedes podrían decir y con razón: Lo explicado hasta aquí que es demasiado teórico y rollo, ya que el 95% del personal de la empresa no lo entiende, ni siquiera los MBB’s o BB’s que se certificaron en una institución de lean especializada. Tienen toda la razón, ya que:
¿Dónde vemos el tiempo takt? ¿Como lo identificamos?
Aquí es donde entra la Administración visual” en los procesos de las empresas de productos o servicios. Cada proceso o célula, debe de tener un pizarrón para medir el desempeño en la operación de hora x hora. Este pizarrón es como una hoja de rotafolio en dónde se hace la programación de la producción hora por hora. Entonces, el tiempo takt está “traducido” en unidades(piezas) o servicios programados para una hora.
Del ejemplo anterior: Tiempo takt: 52 seg. Entonces: # de unidades x hora = 3600 seg/ 52 seg
Cantidad a programar por hora: 69.2 = 70 unidades/hora (redondear el resultado hacia arriba)
En Japón existen estos tableros de hora x hora que se llenan en forma manual, pero también hay tableros electrónicos que muestran en “tiempo real”, la cantidad producida contra la programada y su diferencia.
Los pizarrones llenados en forma manual de hora x hora o los tableros electrónicos en tiempo real, son excelentes herramientas de comunicación en los pisos de operación para saber si todos los procesos y/o células están cumpliendo con el tiempo takt y/o demanda del cliente.
El Tiempo Takt es la representación del CLIENTE” en las empresas. Si no existe tiempo takt, el cliente no esta representado y tal vez no cumpliéndose sus requerimientos.
Cada vez que se hagan “recorridos por el Genba” (Genba walks), estas son excelentes oportunidades de continuar mejorando los procesos, tomando siempre como referencia el Tiempo takt
Es realmente increíble, que empresas que tienen 5, 10 o más años “trabajando con Lean”, no utilizan le tiempo takt (porque no les aplica…). Además, cada proceso o célula, al no aplicar el tiempo takt, el cliente no esta representado. Lo mas inverosímil, ni siquiera se tienen tableros o pizarrones de desempeño en forma visual. A veces, la información se guarda en un archivo en Excel, que solamente una persona tiene. No existe la administración visual de los procesos operativos, no hay toma de decisiones.
Recordemos siempre que “Lean” es “ESTRATÉGICO” y con el Tiempo Takt bien aplicado, lograremos una “ventaja competitiva” considerable, estando siempre adelante de la competencia.
Espero que este artículo de “Tiempo takt” haya sido útil y de beneficio para todos ustedes.