Espero que este caso real de éxito que les voy a compartir sea de gran interés para ustedes y que lo apliquen en sus empresas, sean de manufactura y/o servicios.
Tengo alrededor de 45 años dedicado a la mejora continua (incluyendo tiempo como empleado), pero el estar ofreciendo un servicio a una empresa en la cual el dueño y/o Director General, es el que te está contratando, “siempre es enfrentar el momento de la verdad”.
Si no tienes experiencia y/o grandes conocimientos, te ponen “entre la espada y la pared”
Cada empresa es diferente, cada Dueño/Dir. Gral. es diferente y tienes que ser muy objetivo y práctico en lo que ofreces de acuerdo con sus requerimientos. Es de “vida o muerte” desde el punto de vista profesional.
Las empresas que requieren un servicio de “transformación lean”, es porque sus Directores Generales (CEO´s o GM’s), son personas de gran experiencia y de gran conocimiento de los productos que fabrican u ofrecen. Algunos ya han tenido grandes experiencias en transformación lean en otras empresas y conocen exactamente lo que están requiriendo.
En el caso que comparto, la competencia es “feroz”, con empresas europeas y americanas y ellos se visualizan como los líderes en el mercado, (aun siendo la empresa de más bajo costo) con el mejor servicio, calidad e innovación en los próximos 10 años. En pocas palabras, se visualizan como la empresa que entrega al cliente “el mayor valor agregado” a los clientes. En su visión de negocio, ellos saben que si no cambian pueden morir en 6 o 7 años más.
Te contratan, inicias todo el proceso de la transformación de la empresa, desde la formación del personal, los mapas de flujo de valor (1,2, o 3) y “ellos están presentes”, con los directivos liderando el proceso. Como el éxito no está en discusión, el CEO o GM están siempre apoyando el proceso de transformación. Es un gran privilegio que estén ellos ahí pero que “gran compromiso”. Tienes las “banderillas de castigo” en tu espalda, pero “no puedes fallar”.
Empieza la acción en la transformación. Es decir, toda tu experiencia y estrategia se pone en acción y “empieza la pelea”. Tus conocimientos de Champion & Master Black Belt en Lean/Seis Sigma (?) se ponen en acción contra “peleadores callejeros” que tiene la empresa y que crees? Son muy fuertes, son accionadores y de grandes conocimientos y experiencia. Son muy rápidos y efectivos. Empieza la “pelea callejera”, aquí no valen las cintas verdes ni negras, ni masters, lo que vale es la velocidad y la contundencia al momento de la ejecución y los resultados en los mejoramientos de los procesos y en los indicadores definidos a mejorar, para impactar al cliente. Los principios y fundamentos Lean no son negociables, esos se aplican con alta disciplina y rigor.
Aquí entra en como “hacer equipo” con toda esa valiosa gente y “alinearla” en hacer una mejor empresa. No es nada fácil, si titubeas y/o te muestras débil o con miedo, te van a aplastar.
La Filosofía Lean-kaizen es la base para llegar al éxito, trabajando en equipo. Aquí enfocas tu estrategia de transformación. Aquí llevas la ventaja, es por donde tu Liderazgo te dice que hacer y como liderar la transformación junto a ellos. Todos ellos tienen grandes deseos de aprender. Han iniciado el proceso para ser una “organización en aprendizaje”.
Tu como “sensei de la transformación”, empiezas la transformación, pero te están observando y evaluando, el CEO, Dir. Gral., Dueños y la gente que estas liderando como “sensei”. Estas contra el tiempo, no te puedes distraer.
Por supuesto, ya se ha hecho previamente la Formación del Personal en diferentes niveles y además ya se realizó el Mapa de Flujo de Valor de la familia de productos (Unidad de Negocio) correspondiente. Estás entrando a la acción, en la ejecución del plan de transformación en la 1ª semana kaizen (pueden ser 2, 3, 4 o 5 eventos kaizen en esa semana). Para eso, ya tienes conocimiento de todo el proceso (toda la unidad de negocio), así como su desempeño en sus indicadores operativos. (Seguridad/Medio Ambiente, Calidad, Entrega a Tiempo, Inventarios, Productividad, Innovación u otro indicador adicional). Tienes que “ver toda la cadena de valor”, como fluye ésta en sus productos hacia el cliente.
De acuerdo con el plan de transformación “haces un ataque frontal al marcapaso”, para empezar el sistema PULL (contra el PUSH) y empezar a “jalar” a la unidad de negocio. Aplicando los conceptos y principios Lean te das cuenta de que el proceso está trabajando a la mitad de su “capacidad instalada”, la cual ya había sido detectada en el análisis de Pre-kaizen a través del Charter (Contrato del evento kaizen). ¿Qué hay que hacer?
Primeramente, hay que “crear las condiciones lean” en el marcapasos. Vemos que este proceso ha trabajado así por 20 años y ha trabajado bien, pero ya no es suficiente. En realidad, en este momento, nadie conoce que existe un marcapaso ni donde está. ¿Qué hacemos?
Pues lo siguiente:
1. Celularización (crear flujo)
2. Trabajo Estándar (Standard Work) y 5S’s
3. POU (Materiales en el Punto de Uso, o Point Of Use)
4. Kanban
5. Pizarrón hora x hora
6. Nivelación de Demanda
En mi particular punto de vista, adiciono un 6º. Principio que es el “Nivelar la Demanda” del cliente, a través de la programación. Esta información es la base para la programación del Pizarrón hora x hora
Con este gran cambio al proceso, las cosas se “van a poner peor” en el desempeño del proceso. Es “normal” ya que estas haciendo cambios drásticos y acelerados que las personas no van a poder asimilar de inmediato. ¡El problema no son las personas!
Con el pizarrón de hora x hora programado (en # de piezas) a capacidad de diseño del equipo, y de acuerdo con Tiempo Takt/Tiempo de Ciclo de operadores, vamos a “descubrir” que hay una gran cantidad de problemas que ahí estaban, pero estaban escondidos.
¡El Pizarrón de hora x hora, es la “presencia del cliente” en nuestra operación! Aquí el cliente ya está “jalando” (haciendo el PULL) de acuerdo con sus requerimientos.
Además, te das cuenta al principio, que no alcanzas a llegar a la mitad de lo que se programó hora x hora. Estas al 50% o a veces menos del desempeño. La cantidad de problemas por resolver es alarmante. Tienes que volver a lo básico, (back to basics) y es cuando empiezas a resolver los problemas que está exigiendo la nueva demanda del marcapaso. Es una “lucha” hora por hora, en las cuales los “peleadores callejeros” están en su ambiente, es decir, están resolviendo, problemas de personal, de mantenimiento, de materiales, calidad, etc. ¡Ellos no traen “cintas verdes ni negras” pero son muy rápidos y efectivos!
Esta es la primera semana kaizen en el cual, el día a día es muy frustrante. Termina la semana y los resultados obtenidos han sido marginales. ¿Como explicar esto?
¿Nos equivocamos? ¡No, es parte del proceso de cambio y de aprendizaje!
El Marcapaso está empezando a “jalar” todo lo necesario de los procesos anteriores para que este opere con flujo continuo y no pare. Todo el sistema se está acelerando. Se está revolucionando todo el proceso, toda la “unidad de negocio”. Hay cierta desestabilización por la velocidad que está tomando.
Haciendo un paréntesis, quiero enfatizar que el Gerente de la Planta fue el Líder Kaizen en el Marcapaso, haciendo un estupendo trabajo. Los Directores de Operaciones apoyaron fuertemente también este evento durante toda la semana kaizen, estando presente al 100%. Pusieron el ejemplo en toda la semana. Se arremangaron las mangas de la camisa y se ensuciaron las manos, todo el tiempo. ¡Apoyaron en el piso de operación!
Los resultados al final de la semana kaizen no llegaron a la meta de llevar el desempeño del 50% de utilización de la capacidad instalada al 70%, hubo mucha variabilidad en los procesos y resultados, no se sostenían los resultados. Pero pasó algo muy relevante:
Los líderes kaizen, (la 1ª semana kaizen incluyó 3 equipos kaizen), con gran coraje, vergüenza y determinación, definieron continuar con el evento kaizen la siguiente semana, logrando estabilizar los procesos, eliminando una gran cantidad de problemas y de paros de equipo, por producción, mantenimiento, calidad, etc. Lograron llegar a la meta del 70% de utilización de la capacidad instalada. Esta era la 1ª. Meta, se logró. ¡El marcapaso estaba ya marcando el ritmo! Ésta fue una semana de muy buenos resultados y de aprendizaje.
Ufff…, que semana tan intensa, con esos 3 equipos kaizen conectados, aplicando los 6 fundamentos Lean explicados anteriormente. Los kaizen aplicados estuvieron relacionados a SW/5S´s, SMED en cambios de camiones en el producto terminado y creación de supermercados como Puntos de Uso (POU). Lean debe de accionar así, con ese “sentido de urgencia”.
En la segunda semana kaizen, (un mes después), se continuó con la misma “unidad de negocio”. Ya la Dirección y/o Gerencia, estaba “en ritmo” y se determinó como meta llegar al 95% de la capacidad instalada de este gran proceso, que, en sí, es una “unidad de negocio”. Ya con todas las áreas de oportunidad detectadas, se aplicó un evento kaizen “Trabajo Estándar + 5S´s” otra vez en el marcapasos (para llevarlo al 95%), un segundo kaizen para reducir el tiempo de cambio de los diferentes productos, por medio de SMED y Mantenimiento disminuyendo al máximo de paros de equipo, solucionando una gran cantidad de problemas. Se estaba atacando todo el flujo de valor de esta unidad de negocio, exactamente donde se requería acelerar más el flujo para que el marcapaso no sufriera y pudiera llegar a la meta que se le determinó. Dos eventos kaizen se realizaron durante esta semana.
¿Qué sucedió durante la semana kaizen? Objetivo logrado, se llegó al 95% de utilización de la capacidad instalada. Estamos hablando que este proceso, casi dobló su producción.
En la tercera semana kaizen, ya con el objetivo logrado, se consolidó y estabilizó todo el surtimiento de materiales de procesos externos hacia la torre de producción. Se atacaron los procesos y se aumentó su productividad y capacidad, para surtir supermercados y puntos de uso.
Además, se aplicó un evento kaizen de TPM hacia todo el equipo critico de la torre y apuntalándolo por medio del mantenimiento autónomo, por medio de los operadores.
Cuando hablamos de TPM, empezamos por lo básico, por lo que está causando problemas, que era la gran cantidad de problemas que paraban el flujo. A esto se le llama el solucionar de raíz los problemas que requerían Mtto. Correctivo.
También en esta semana se realizaron 3 eventos kaizen.
En total se realizaron 8 eventos kaizen en el transcurso de 2 meses. Estos se aplicaron en aquellos procesos, internos y externos, enfocándolos en aquellos procesos que “restringían” el flujo de la operación.
Este proceso, se preparó para recibir el “alta demanda” que se esperaba, con un 100% de aumento. ¡Se ha enfrentado con todo un éxito!
Quiero hacer mención especial que en el transcurso de 2 meses se hizo un cambio integral a esta torre de producción y procesos de soporte, fuera de su perímetro, sobre todo con la participación y compromiso de todo el personal de los 8 equipos kaizen y el apoyo y/o soporte del equipo directivo de la empresa.
¡Extraordinario trabajo y en un muy corto tiempo!
Los Dueños, Dir. Grales, CEO’s, Dir. de Operaciones, requieren confiar en un sistema que les ayude a ser una mejor empresa y es donde Lean, desde la primera aplicación se vean los cambios. Claro, muchos de ellos saben que esta cultura de trabajo es de largo plazo y que los resultados operativos y financieros van a ser mucho mas impresionantes a medida que vaya avanzando en toda la empresa.
Espero que esta historia de un caso real de éxito les haya sido de utilidad y haya tenido la motivación suficiente para que ustedes puedan aplicar la Cultura Lean en sus organizaciones, de una forma efectiva.
¡Aplíquenlo, van a tener excelentes resultados!